Merriam-Webster -sanakirja määrittää priorisoinnin näin: asioiden (projektit, tavoitteet) listaaminen tai arvottaminen prioriteettijärjestykseen. Mutta mikä sitten määrittää prioriteettijärjestyksen?
Kun etsii tietoja netin syövereistä priorisoinnista, moni tuloksista sisältää viittauksen Eisenhowerin matriisiin – nelikenttämalliin, jossa tekemiset jaotellaan niiden kiireyden ja tärkeyden perusteella. Loppupäätelmänä on usein se, että vaikka tärkeät asiat ovat, no, jo määritelmänkin mukaan tärkeitä, jäävät ne kiireellisten asioihin jalkoihin silloin, kun itse tekemiseen ryhdytään. Tähän on monia syitä, kiireelliset asiat ovat esimerkiksi usein niitä, joista saamme “kicksejä”, esimerkiksi nopea reagoiminen saapuneisiin viesteihin antaa meille aikaansaamisen tunnetta. Tärkeät asiat taas monesti vaativat sen, että pysähdymme ja keskitymme niiden edistämiseen – eli ne vaativat meiltä enemmän.
Lisäksi priorisointiin liittyvät artikkelit hyppäävät monta kertaa itse “suoraan asiaan”, eli tekemisen puolelle. Milloin suositellaan syömään se kuuluisa sammakko ensimmäiseksi, milloin blokkaamaan kalenterista aikaa niiden tärkeiden asioiden edistämiselle.
Ennen toimeen ryhtymistä olisi kuitenkin hyvä – erityisesti silloin kun tekemistä on paljon, eivätkä asioiden prioriteetit ole niin selkeitä – pysähtyä hetkeksi pohtimaan, mitkä asiat ohjaavat priorisointia, ja sitä kautta itse tekemistä.
Siispä – 8 näkökulmaa priorisoinnista:
1. Pysähdy
Silloin kun tekemistä on paljon, olen ainakin itse helposti niin vahvassa suorittamismoodissa, etten näe sitä kuuluisaa metsää puilta – kaikki viestit, kaikki pyynnöt, kaikki pöydälle tulevat asiat tuntuvat yhdeltä kaaokselta ja samalla yhtä tärkeiltä ja kiireellisiltä asioilta kaikki. Suoritusmoodissa ei pysähdy ajattelemaan, onko joku tekeminen kenties sellainen, jonka voisi tehdä hieman myöhemmin, tai jopa sellainen, jonka voisi pyytää jotakuta muuta tekemään.
Siksipä, silloin kun kaikki tuntuu kaatuvan päälle, kannattaa pysähtyä edes hetkeksi ja vaikka hengittää muutaman kerran. Pysähtymällä saa katkaistua reaktiivisuuden kierteen, jossa koettaa saada palloja sitä mukaan pois omalta pöydältä, kun niitä siihen tupsahtelee, yrittämättäkään miettiä, ovatko kaikki pallot edes oman reagoinnin arvoisia.
2. Päämäärä
Kun on pienesti pysähtynyt ja hieman hengitellyt, voikin miettiä, että mikä tässä kaikessa olikaan se suuri idea – oli se sitten töissä yksin tahi yhdessä koko tiimin kanssa toteutettava operatiivinen työ tai hanke, tai sitten jokin oma henkilökohtainen projekti.
Mikäli töiden osalta ei ole ihan selkeätä, että mikä se oman tai tiimin toiminnan perimmäinen tarkoitus onkaan, olisi hyvä yhdessä käydä lävitse, että mitä kaikkea teemmekään, mitkä ovat tiimin yhteiset päämäärät ja mitkä kaikki tekemiset tukevat mitäkin tavoitetta.
Yhdellä asiakkaistani kävimme toimintamallin tarkistusprojektissa lävitse talouden hallinnan tiimin kanssa heidän työkuormiaan sekä roolejaan. Yhtenä harjoituksena “laatikoimme” heidän tekemiset suurempiin kokonaisuuksiin, jotka sitten yhdessä koko tiimin kanssa, tiiminvetäjä mukaan lukien, laitettiin prioriteettijärjestykseen. Lopputuloksena oli neljä isompaa “laatikkoa”, jotka oli selkeästi ja läpinäkyvästi priorisoitu. Tiimiläisille tämä harjoitus oli erittäin helpottava – nyt he tiesivät, minkä tekeminen sai jättää kaiken muun omaan arvoonsa (juonipaljastus – talouden tiimin tärkein tehtävä on huolehtia (kuukausi)raportoinnista, kun taas kehitysprojektit jäävät kovan työkuorman alla pienimmälle huomiolle). Lisäksi keskusteltiin avoimesti siitä, että mikäli kaikkia tiimiläisten pöydille tulevia tekemisiä ei pystytä tekemään, eivätkä omat priorisointikyvyt riitä, tiimin vetäjä auttaa laittamaan asiat tärkeysjärjestykseen – hänellä on kuitenkin pääsy ja näkemys siihen, millä tavalla tiimin työ edesauttaa koko yrityksen päämäärien saavuttamista.
3. Aikataulu
Silloin kun ne kaikki pallot pomppivat siinä omalla pöydällä ja itse kaaoksen keskellä koettaa vain pärjätä, ei välttämättä pysähdy ajattelemaan, mitkä tekemisistä ovat sellaisia, joita ei tarvita valmiiksi tänään, eikä ehkä ensi viikollakaan (ja voi olla, että osan tekemisistä voi jättää jopa seuraavaan kuukauteen – mikä vapauttavat ajatus!).
Eli siinä kun on pysähtynyt, hengitellyt ja miettinyt, että minkä takia tätä kaikkea tehtiinkään, voisi sitten tarkistella hetken niitä työlistalla olevia tekemisiä. Mitkä asiat vaativat välitöntä huomiota ja mitkä asiat voi siirtää aikataulullisesti eteenpäin. Tässä mietinnässä auttaa sen pohtiminen, mihin kaikkeen oma (tai oman tiimin) tekeminen vaikuttaa. On siis hyvä tarkastella – vanhalla kunnon kriittisen polun menetelmällä 😉 – tekemisten tärkeysjärjestystä myös tässä valossa, jolloin ainakin omalta osaltaan huolehtii siitä, ettei itse (tai oma tiimi) muodostu pullon kaulaksi.
Tekemisten aikataulutusta kannattaa myös miettiä siitä näkökulmasta, kuinka vaikeita tai aikaa vieviä tekemiset ovat – aikaa vievät tekemiset kannattaa (luonnollisesti) aloittaa aiemmin ja vaikeampiin tekemiseen kannattaa yleensä varata enemmän aikaa.
Pidemmän ajan aikataulutuksessa & priorisoinnissa hyödyllinen väline on vuosikello, jonka avulla voi suunnitella ja ennakoida miten tekemiset asettuvat vuoden mittaan, ja täten priorisoida isompia “blokkeja” keskenään ja suhteessa vuoden aikana tapahtuviin muihin tekemisiin.
4. Systeemi
Yksi näkökulma priorisointiin on myös tarkastella, mistä kaikkialta (& keneltä) ne tekemiset tulevat – eli ns. systeemiä. Systeemiajattelu perustuu siihen, että yksi henkilö, tai tiimi, ei ole tyhjiössä, vaan tekemiseen vaikuttaa kaikki se, mitä ympärillä olevat yksilöt ja tiimit tekevät. Systeeminen tarkastelu auttaakin hahmottamaan laajemmin kokonaisuuksia ja sitä, miten eri pelurit (ne yksilöt ja tiimit) vaikuttavat omaan ja oman työn tekemiseen ja toisaalta, miten oma & oman tiimin tekeminen vaikuttaa muihin.
Erityisesti matriisiorganisaatiossa yksittäiselle työntekijälle tulee helposti vähän joka suunnalta tekemisiä, joiden tärkeysjärjestyksen miettiminen voi olla yksilön näkökulmasta haastavaa. Näin oli myös eräässä toimessani liiketoimintayksikön talouden ja tietohallinnon vetäjänä. Tietohallintotiimiläisilleni tuotti tuskaa matriisiorganisaatiosta tulevat lukuisat kehitys- ja muutospyynnöt. Yrityksessä ei ollut tällöin pidemmän aikavälin tietohallintostrategiaa tai suunnitelmaa, joten ensi töiksemme teimme sellaisen. Suunnitelma hyväksytettiin johtoryhmässä, jotta sille saatiin riittävä tuki. Listasimme sitten avoimet tekemiset ja priorisoimme ne suunnitelman aikataulun mukaan – mikä siis tarkoitti, että osa tekemislistalla olevista asioista siirtyi niinkin pitkälle tulevaisuuteen kuin puolen vuoden päähän (kaikkea tärkeää ei tarvitse tehdä heti!). Kävimme viikoittain lävitse tekemislistaa, tarkistimme tarvittaessa priorisointeja ja koko ajan varmistimme, että työkuorma oli hallittavissa. Tarvittaessa keskustelin ja neuvottelin tarpeita ja pyyntöjä esittävien tahojen kanssa aikataulullisesta priorisoinnista. Monesti kehityksiä & muutoksia kiihkeästi odottaville riitti tieto siitä, että vaikka ette saa muutosta vielä tässä kuussa, se on ensi kuun lopussa valmiina.
Systeemin hahmottamiseen toimiva työkalu on sidosryhmäanalyysi. Systeemin osalta pitää myös ottaa huomioon systeemin vuorovaikutus ja kommunikaatio, mistä lisää kohdassa 8.
5. Roolit ja vastuut
Kuka tai ketkä sitten priorisointia tekevät? Kuka tai ketkä määrittävät tärkeysjärjestyksen sinun, tai tiimisi tekemisille, sille, mihin aikanne pääosin käytätte? Ja kuka tai ketkä ovat vastuussa siitä, että tärkeysjärjestys on “oikea”?
Yrityksissä on, luonnollisesti, niin sanotusti kilpailevia tärkeysjärjestyksiä – eri tiimeillä ja organisaatioilla on eri käsityksiä siitä, mikä asia tai tekeminen on se kaikkein tärkein, kiireellisin tai tähdellisin. Tämä tulee esille erityisen hyvin matriisiorganisaatioissa, ja yrityksissä, joissa on monia eri projekteja saamaan aikaan käynnissä. Näissäkin tapauksissa – yllätys yllätys – on hyvä pysähtyä 😉 ja pohdiskella hetken, miten konfliktissa olevat prioriteetit ratkaistaan – siis siinä tapauksessa, että kaikkeen tekemiseen ei vain ole aikaa. Kenen puoleen kääntyä, ja ketkä kutsua yhteisen neuvottelupöydän ääreen keskustelemaan siitä, kuka vastaa minkäkin asian tärkeysjärjestyksestä ja miten eri tavalla koetut prioriteetit saadaan laitettua keskenään tärkeysjärjestykseen. Se, että jollakulla on kovin iso ääni, ei saisi olla priorisoinnin kannalta vaikuttava tekijä 🙂
Priorisoinnin yhteydessä, etenkin eri tiimien ja tiimiläisten välillä on hyvä tarkistaa roolit ja vastuut – mikä priorisoitu asia ja tekeminen sitten kuuluu millekin tiimille tai kullekin tiimin jäsenelle. Tähän toimii työkaluna rooli- ja vastuumatriisi.
6. Toimintatavat
Kun on mietitty sitä, mistä priorisoitavat asiat tulevat ja kuka / ketkä priorisointia tekevät, voikin sitten tuumiskella tapoja, millä priorisoidaan – käytetäänkö alussa mainittua Eisenhowerin kiirellisyys – tärkeys -matriisia, luokitellaanko asiat & tekemiset tärkeysjärjestyksen mukaisiin kategorioihin vai mietitäänkö effort vs benefit / panos vs tuotos mielessä, mistä saadaan nopeiten suurin hyöty – eli ne kuuluisat matalalla riippuvat hedelmät (low hanging fruits). Vai annetaanko sidosryhmäläisten arvottaa omista näkökulmistaan eri tekemiset “prioriteettipisteillä” – kukin saa 10 pistettä / ääntä, joilla voi merkitä tärkeiksi kokemansa tekemiset, joko asettamalla kaikki äänet yhdelle ja samalle tekemiselle tai asialle, tai jakamalla ne usemman kesken.
Riippuen priorisointimenetelmästä, eri asiat saavat erilaisen tärkeysjärjestyksen, siksi on hyvä tarkastella ja selvitellä, miten tärkeysjärjestykset koetaan systeemin, sidosryhmien näkökulmasta. Tai ainakin selvittää, miten ympärillä olevat henkilöt tai tiimit asioita luokittelevat, ja mikä on koko yrityksen tai organisaation ajatusmalli siitä, millä perusteella asiat ja tekemiset laitetaan prioriteettijärjestykseen.
Priorisointiin liittyy mielestäni myös se, missä tilanteissa ja minkä tekemisten osalta on ns. mahdollista päästä helpommalla – ja täten priorisoida myös eri tekemisiin käytettävää aikaa. Voi esimerkiksi miettiä, voiko pyydetyn esityksen toimittaa sanallisesti, muutaman avainkohdan avulla, tai voiko asian esittää ruutuvihkoon piirretyllä hahmotelmalla – vai tarvitaanko tosiaan huippuunsa viimeistelty 50 sivuinen PowerPoint esitys, jotta viestin saa perille.
7. Seuranta
Kun asiat on kerran saatu tärkeysjärjestykseen, hyvän olon tunteeseen ei kuitenkaan kannata jäädä pitkäksi aikaa hymistelemään. Tilanteet ja ne suuremmat kokonaisuudet, joihin omat tekemiset vaikuttavat, muuttuvat, ja siksipä on hyvä säännöllisesti tarkistella tekemisten priorisointia ja muuttaa niitä tarvittaessa. Voihan olla, että joku yhdessä hetkessä tärkeäksi koettu asia onkin ratkennut muulla tavalla, jolloin kyseisen tekemisen voi unohtaa kokonaan. Tai sitten eteen tulee tilanne, joka vaatii kaiken huomioon, ja muut tekemiset jäävät sivuun. Tai sitten jokin hieman pienemmällä prioriteetilla ollut asia vaatiikin enemmän panostusta kuin aiemmin oli ajateltu, ja pitää siksi nostaa listalla ylöspäin.
Toki myös tekemisten merkitseminen valmiiksi prioriteettilistalla on osa seurantaa – osa, mikä ainakin itselleni tuottaa suurta tyydytystä ja osa, jonka äärelle olisi myös hyvä silloin tällöin pysähtyä, ja olla tyytyväinen siihen, mitä kaikkea onkaan saatu valmiiksi 🙂
8. Kommunikointi
Koska emme yksilöinä emmekä tiimeinä elä tyhjiössä, kuten kohdassa 4. mainittiin, priorisoinninkin osalta kommunikointi on kovin tärkeää – ja jotta ymmärrämme, mihin suuntaan ja mitä kaikkea pitäisi kommunikoida, on kohdan 4. systeemin ymmärtäminen sekä pieni sidosryhmäanalyysi aina hyvästä.
Meidän pitää pystyä selittämään, miksi asioiden tärkeysjärjestys on se mitä on, meidän pitää osata neuvotella eri sidosryhmien kanssa priroteeteista, jotka ovat ristiriidassa keskenään ja meidän pitää myös ottaa sidosryhmät mukaan tärkeysjärjestyksen uudelleen miettimiseen silloin, kun siihen on aihetta.
Kommunikointi on erityisen tärkeätä silloin kun tuntuu siltä, että kaikki asiat kaatuvat päälle ja silloin, kun kaikki asiat tuntuvat yhtä tärkeiltä. Jos näissä tilanteissa saa itsensä kiskaistua irti kiireisen tekemisen syövereistä ja pysähdyttyä, on hyvä mahdollisuus kyetä keskustelemaan eri sidosryhmäläisten kanssa siitä, mitä tilanteelle voidaan tehdä. Omasta tai oman tiimin yksittäisestä näkökulmasta katsottuna kokonaiskuvan hahmottaminen on usein haastavaa, siksi toimiva yhteydenpito asioihin ja tekemisiin liittyvien henkilöiden ja tiimien kanssa avartaa omaa näkemystä ja mahdollistaa myös hyvän pohjan yhteistyölle silloin kun asioiden tärkeysjärjestyksestä pitää neuvotella.
Lopuksi, haluaisin muistuttaa siitä, mitä Elizabeth Grace Saunders toteaa Fast Companyn artikkelissaan 5 valhetta ajan hallinnasta: on petollista ajatella, että parempi ajan hallinta mahdollistaisi sen, että yksi henkilö, tai yksi tiimi, voisi tehdä kaiken, vaan pitää uskaltaa myöntää, että joskus tekemistä on vain liikaa, ja tehdä tarvittavat toimenpiteet tekemisten kokonaismäärän pienentämiseksi – mitä nämä toimenpiteet sitten ikinä voivatkaan olla 🙂
Toivottavasti tämä artikkeli muistutti sinua siitä, mitkä kaikki näkökulmat voivat priorisointiin vaikuttaa, ja toivottavasti tämä auttaa selkeyttämään sinun tai tiimisi vastuualueen asioiden ja tekemisten listaamista tärkeysjärjestykseen. Mikäli haluat, että tulen kanssanne käymään lävitse jonkun hankkeenne priorisointiprosessia, ota yhteyttä!